Al di là della bibliografia in materia di aziende, l’esperienza maturata al loro fianco mi ha portato sempre a valutare il “ciclo di vita dell’impresa” per comprendere a quale stadio appartenesse l’azienda in esame e inquadrarne il cosiddetto quadro clinico.
Non basta, infatti, l’esame dei dati contabili di un’impresa per ricavare le informazioni utili a valutare la gravità dello stato clinico e gli eventuali interventi necessari per la cura.
Bisogna invece attuare un’azione di RESTARTUP.
Perché le aziende decidono di affrontare questo tema solo quando si trovano a uno stato vicino al declino, dove spesso il punto di non ritorno è già stato ampiamente superato?
Da qui nasce la domanda del titolo dell’articolo: un imprenditore è idoneo a gestire in prima persona tutte le fasi della propria azienda?
Oggi più che mai il passato aziendale non è più un punto di riferimento o momento di vanto per l’imprenditore. Neanche i dati sono spesso più comparabili e lo scenario esterno è in continuo cambiamento.
L’imprenditore si trova a destreggiarsi quindi con azioni difensive piuttosto che di attacco.
Un’azienda deve Restarttappare almeno ogni tre anni e ciò vuol dire che nel mentre si sta attuando il piano industriale occorre già iniziare a mettere le basi per il piano successivo. Ma cosa vuol dire questo?
Cerchiamo di capirlo andando ora ad analizzare sinteticamente le varie fasi del ciclo di vita aziendale, correlandole alle tipologie delle strutture organizzative.
Fasi del ciclo di vita aziendale
Fase della nascita
La prima fase è quella della nascita. Nel momento in cui un’Impresa nasce:
- si percepisce un alto livello di energia e di eccitazione e vi è un diffuso spirito di collaborazione e di integrazione tra gli individui. Ci si sente pionieri in un’avventura sfidante e questo genera gratificazione e appagamento sul lavoro. La flessibilità è massima.
- generalmente, non sono state ancora ben definite la vision, la mission, le strategie eppure lo spirito di identificazione nell’idea imprenditoriale è alto, tutti sono allineati con l’imprenditore nel conseguimento dei primi obiettivi e le motivazioni sono legate a questo target.
- il clima aziendale è libero da pregiudizi, gelosie e preconcetti, tutti tendono a essere creativi e propositivi, le competenze non sono codificate, il livello di burocratizzazione è nullo, le gerarchie impercettibili.
- l’immagine dell’impresa verso il mondo esterno è in fase di costruzione. I rapporti con i clienti sono buoni, anche se spesso il prodotto offerto risente di una certa politica del trial and error; arrivano, infatti, alcuni reclami, ma l’organizzazione interna è fortemente orientata a recepirli, anzi a cercare di fidelizzare il cliente che reclama.
Fase dello sviluppo (che noi amiamo chiamare CRESCITA)
Nella fase dello sviluppo o della crescita, l’Impresa conosce un momento di forte espansione:
- i clienti apprezzano i prodotti offerti, la reputazione dell’azienda fa sentire i collaboratori orgogliosi di lavorare per quell’impresa e l’organico incomincia a crescere per soddisfare la domanda;
- si raggiunge il punto di pareggio tra costi e ricavi e arrivano i primi utili. Il livello di energia e di eccitazione è ancora alto e c’è anche un diffuso senso di euforia per i risultati raggiunti.
L’impresa inizia a conoscere però anche alcuni aspetti negativi:
- non è possibile, infatti, soddisfare le aspettative di tutti; alcuni pensano che l’azienda non riconosca pienamente gli sforzi e i sacrifici del periodo precedente e danno le dimissioni, passando, magari a un’azienda concorrente;
- si cominciano a osservare i primi schemi precostituiti per la soluzione dei problemi e si dà meno spazio a creatività e nuove proposte.
- si nota l’inizio di una certa formalizzazione nei rapporti interpersonali e vi è meno spontaneità, la conoscenza inizia a essere gerarchizzata.
Fase della maturità (che noi amiamo definire del CAMBIAMENTO)
Durante la fase della maturità del ciclo di vita aziendale si acquisiscono i massimi risultati economico-finanziari.
Il prodotto dell’impresa è, ormai, noto e affermato sul mercato, i clienti sono soddisfatti, l’impresa ha definito in dettaglio vision, mission e strategie di medio-lungo periodo.
I problemi emersi nella fase precedente, però, si sono acuiti e ne sono nati altri:
- non si avvertono più l’energia e l’eccitazione delle fasi precedenti; alcuni collaboratori della fase pionieristica se ne sono andati e i nuovi assunti non hanno vissuto quel particolare momento;
- l’impresa va bene ed è diffusa l’idea che debba andare bene ancora per molto, ma le motivazioni e le ragioni di soddisfazione per i dipendenti vanno scemando; creatività e spirito di iniziativa hanno lasciato il posto all’esecuzione formale di compiti definiti;
- si nota un calo di tensione nella ricerca di nuovi mercati, nuovi prodotti e soluzioni innovative; l’organizzazione è più rigida e burocratica.
- Man mano che l’Impresa inizia a diversificare i propri prodotti e i propri mercati di sbocco, si passa a un tipo di organizzazione funzionale, che si trasforma in organizzazione per progetto quando l’innovazione diviene un’attività fondamentale per l’azienda.
- L’evoluzione verso l’organizzazione divisionale avviene quando l’azienda, per sopravvivere, deve diversificare su nuovi prodotti e su nuovi mercati, e l’intensificazione dell’innovazione porta a un incremento dei progetti di innovazione, portando l’azienda ad abbracciare la struttura a progetto a matrice.
Le fasi della gestione aziendale
Vi è una correlazione tra gli stadi di sviluppo dell’organizzazione e le fasi della gestione aziendale:
- da uno stadio imprenditoriale, caratterizzato dalla creatività, si passa (dopo una crisi da “bisogno di leadership”) allo stadio di collettività, dove è importante la definizione di una direzione chiara per l’azienda;
- dopo una crisi da “bisogno di delega con controllo“, necessaria per affrontare la crescita di complessità dell’organizzazione, l’aggiunta di sistemi di controllo interni porta allo stadio della formalizzazione, e quindi all’appesantimento burocratico dell’azienda; l’ultimo porta alla crisi da “bisogno di gestire un’eccessiva burocrazia” e al conseguente stadio di elaborazione di soluzioni alternative, caratterizzato dallo sviluppo del lavoro di gruppo.
- la crisi da “bisogno di rivitalizzazione” può portare allo snellimento organizzativo (al ritorno alla filosofia della piccola impresa), alla maturità portata avanti nel tempo grazie all’innovazione continua, o al triste declino, dove l’imprenditore continua ad operare tra la stanca indifferenza dei collaboratori.
Fatte queste considerazioni, in base alle qualità intrinseche dell’imprenditore occorre capire quale di queste fasi è più vicina alla sua situazione.
Se, cioè, i segnali di crisi vengono individuati per tempo, si può pensare a una formazione manageriale ad hoc per l’imprenditore, altrimenti occorre pensare a figure esterne, consulenti e/o temporary manager che lo affianchino per affrontare in particolare le fasi della maturità/cambiamento.
In conclusione…
Il fattore tempo è determinante nella riuscita dei piani di rilancio così come la fiducia che si deve instaurare all’interno del team. Inoltre, gioca un ruolo chiave anche la capacità di trasferire alcuni concetti di visione e di indirizzo a tutto lo staff.
Infatti, vediamo che anche i grandi gruppi spesso cambiano il management di vertice delle proprie società perché in base all’analisi del momento storico e alle molteplici situazioni occorrono qualità e approcci diversi.
Vuoi conoscere più da vicino il tema del Restartup e come potrebbe aiutare la tua azienda?