Ogni tanto, andare a sfogliare vecchi testi ci aiuta a mettere in ordine le idee e a capire come migliorare il nostro intervento in azienda.
Nel 1916 venne pubblicato il testo “Administration Industrielle et Générale” da parte di Henri Fayol che diede vita ad una nuova teoria sulla gestione dell’amministrazione aziendale: il “Fayolismo“. La pubblicazione è giunta fino a noi accreditandosi come una delle fonti più autorevoli in tema di gestione aziendale in quanto ha introdotto dei concetti generali fondamentali.
Lo studioso parte dal presupposto che, a prescindere dalla tipologia dell’azienda, dalle sue dimensioni o del settore in cui opera, ci sono delle funzioni di base che devono essere esplicate per favorire la crescita del proprio business, e che rimangono invariate.
Indipendentemente dalla tipologia dell’attività, il requisito è che l’azienda sia affidata a un manager con precise capacità direzionali, basate su un insieme di skills e conoscenze di vario tipo, tra cui capacità tecniche e polivalenti.
Per la prima volta per il manager vengono considerate necessarie qualità non solo direzionali, ma anche qualità solitamente richieste agli altri ruoli dell’azienda. In capo al manager devono cioè coesistere competenze che favoriscano un controllo per ogni fase della produzione aziendale e che allo stesso tempo abbiano una forte incidenza nelle funzioni direttive.
L’obiettivo di Fayol è quello di individuare una teoria generale della direzione aziendale. L’autore infatti sostiene che le qualità manageriali non costituiscano doti innate, ma possano essere frutto di un apprendimento mirato e che quindi tali principi possano essere insegnati alle nuove generazioni.
Nel suo lavoro Fayol identificò cinque principali funzioni della gestione manageriale industriale, ancora oggi riconosciute:
1. Pianificazione e previsione: ragionare nell’ottica di ciò che sta per succedere e quindi di preparazione;
2. Organizzare: munire l’azienda ed i suoi dipendenti di tutto ciò che serve, dai materiali alle direttive;
3. Comandare: “trarre il maggior profitto possibile dagli elementi che compongono l’azienda e nel suo interesse”;
4. Coordinare: “mettere armonia in tutte le azioni di un’azienda in modo da facilitarne funzionamento e successo”;
5. Controllo: “verificare se tutto scorre conformemente al programma adottato, agli ordini dati e ai principi ammessi”.
Questi principi sono una sorta di guida di come un’azienda deve agire per raggiungere i suoi obiettivi, partendo dunque da una previsione per poi organizzare le attività, passando per il controllo della produzione e la giusta assegnazione dei compiti.
Fayol elabora anche quattordici Principi Generali di Amministrazione, che si configurano come una linea guida per i leader di ogni tipo di azienda:
• La divisione del lavoro
• L’autorità del leader
• La disciplina
• L’unità di comando
• L’unità di direzione
• La subordinazione dell’interesse individuale all’interesse generale
• La giusta remunerazione dello sforzo
• Il grado di centralizzazione o decentralizzazione
• La catena gerarchica
• L’ordine, materiale e sociale
• L’equità nel modo di trattare i dipendenti
• La stabilità del personale
• L’iniziativa
• Il senso dello spirito aziendale.
Aspetti applicativi nel contesto odierno
Dopo tanti anni, l’evoluzione di tale teoria si può riassumere in 5 attività:
– Pianificare
– Organizzare
– Guidare
– Eseguire
– Controllare
Soprattutto, per rispondere alle sempre maggiori spinte organizzative in termini di velocità ed efficienza della struttura aziendale, occorre rivedere “come” le attività di cui sopra vanno concepite ed eseguite.
E così, la pianificazione deve essere molto diversa da quella che si faceva in passato.
La pianificazione non deve dettagliare tutte le azioni da intraprendere, ma deve essere sempre più selettiva e deve dare delle indicazioni di massima (indirizzi strategici, ovvero le azioni che non possono non essere intraprese per attuare la strategia globale).
L’organizzazione deve sempre più ricorrere a soluzioni organizzative molto diverse dalla burocrazia e dalle strutture funzionali. Può essere una soluzione una gestione per progetti (lavoro in team) o per processi.
L’attività di guida richiederà in azienda la presenza di leader con tre caratteristiche principali: competenza, passione ed energia.
L’esecuzione: sono finiti i tempi del “tu fai che io ti guardo”: siamo entrati nell’era del management by example.
Il controllo deve essere sempre meno a consuntivo e sempre più sulle variabili predittive con un monitoraggio della direzione di marcia (dove siamo rispetto a dove volevamo essere). A maggior ragione se tali attività vengono svolte in sinergia tra loro da una struttura di tipo orizzontale, capace di valorizzare le risorse in campo e di ridurre i tempi di trasmissione delle informazioni anche non scritte. E questo, di fatto, introduce una nuova figura di manager più focalizzata all’insegnamento e all’orientamento che al comando. Il comando deve essere ripetitivo mentre l’insegnamento una volta passato diventa patrimonio aziendale e permette di rendere scalabile la struttura aziendale.
In un tale contesto occorre introdurre quindi un concetto di “facciamo insieme per imparare” e non di “fai come ti ho detto”.
In conclusione…
Di fatto, insieme all’insegnamento materiale passano una serie di informazioni che arricchiscono la risorsa aziendale di capacità sempre maggiori per affrontare sempre più efficacemente le problematiche nuove con reazioni più rapide.
Il risultato è la creazione di un importante valore intangibile che incide anche sulla valutazione dell’azienda stessa.
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