Articolo - Gestione HR (2)

Le principali sfide nella gestione delle risorse umane

Intervista a Nicoletta Fiorese – Founder dello Studio Fiorese

“Portatemi via la mia gente e lasciatemi le aziende vuote e presto l’erba crescerà sul pavimento dei reparti. Portatemi via le aziende e lasciatemi le persone con cui lavoro e presto avrò aziende migliori di prima”.  Andrew Carnegie.

Lo leggiamo ovunque e non c’è niente di più vero: le aziende le fanno le persone. Una buona gestione del personale è quindi condizione necessaria per il successo di ogni azienda.

La pandemia (e le successive trasformazioni) ha portato non poco scompenso nel mondo del lavoro, infatti da un lato abbiamo visto le aziende dover improvvisamente ridefinire tempi e spazi di lavoro, ruoli professionali, competenze e momenti di formazione, dall’altro i dipendenti che iniziavano ad avanzare richieste nuove. È spettato quindi ai team di Gestione risorse umane trovare nel tempo nuove armonie, ed è proprio di Gestione del personale che parleremo oggi con Nicoletta Fiorese, che si occupa da oltre trent’anni di consulenza del lavoro.

Quali sono le sfide che questo 2024 lancia a chi si occupa di Gestione del personale?

Credo che alle consuete sfide che da sempre si presentano negli ultimi anni se ne siano aggiunte un paio, nello specifico è diventato importante saper garantire al dipendente un equilibrio tra vita privata e vita lavorativa e iniziare a prendere confidenza con le nuove modalità di lavoro da remoto, anche se io preferisco parlare di lavoro ibrido perché è vero che le richieste dei dipendenti di avere la possibilità di lavorare da remoto si sono moltiplicate negli ultimi anni, ma credo con convinzione che il confronto tra colleghi e il lavoro in team sia fondamentale per portare a termine al meglio gli obiettivi che ci si è prefissati. Quindi si tratterà, come sempre, di trovare un bilanciamento tra il lavoro in presenza e lo smartworking e poi di cercare di mantenerlo. Cosa, questa, non da poco.

Bilanciamento che sempre di più si sta ricercando anche tra sfera lavorativa e sfera privata, dicevamo.

Ecco, in questo senso lo smartworking potrebbe essere una soluzione. I periodi di lockdown hanno risvegliato le coscienze e in molti si sono resi conto di voler dedicare più tempo alla propria vita extra lavorativa. Poter garantire un equilibrio di questo tipo ci può aiutare a non perdere i nostri dipendenti, oltre che ad attrarne di nuovi, che è forse la più grande sfida che affronta chi gestisce le risorse umane.

Attrarre e trattenere nuovi talenti, quindi, è determinante per la salute dell’impresa.

Sì, è essenziale riuscire a trovare la persona giusta per un certo ruolo, ma prima di questo occorre saper riconoscere il lavoratore di talento, e una volta riconosciuto “farlo durare e dargli spazio”, se vogliamo citare Calvino.

L’engagement dei dipendenti, quindi, può essere una strategia per una buona gestione del personale?

Ognuno di noi ha bisogno di appartenere. Se trasmettiamo ai nostri dipendenti un senso di appartenenza all’azienda magari coinvolgendoli in diverse attività, offrendo loro prospettive di crescita e di carriera, dando loro fiducia e valorizzandone l’impegno, ecco che difficilmente li perderemo. Per mia esperienza, poi, serve lanciare sempre uno sguardo attento anche alle relazioni che questi intrecciano tra loro.

E in che modo prendersi cura delle relazioni intra dipendenti può fare la differenza?

Ci dà modo di saper intervenire tempestivamente nella risoluzione di eventuali controversie quando lo riteniamo necessario, prima che i rapporti degenerino e che questo ricada poi sull’equilibro dell’impresa.

Pensa che con l’avanzare dell’AI ci si potrà, in futuro, dimenticare di questa centralità delle persone e delle relazioni all’interno delle imprese?

Al contrario, credo che più la tecnologia avanza, più la persona sia una risorsa fondamentale in ogni attività. Se proviamo ad allargare per un attimo la prospettiva, infatti, ci accorgiamo che senza persone non solo non c’è l’impresa: senza persone non c’è niente.

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Composizione negoziata della crisi d’impresa: come attuare la transazione fiscale

La legge delega per la riforma fiscale attribuisce al Governo il compito di attuare la transazione fiscale in caso di crisi d’impresa. Con uno o più decreti legislativi il Governo deve prevedere la possibilità di raggiungere un accordo sul pagamento parziale o dilazionato dei tributi, compresi quelli locali, nell’ambito del procedimento stragiudiziale di superamento delle condizioni di squilibrio patrimoniale, economico o finanziario, nonché dell’amministrazione straordinaria delle grandi imprese in crisi. Non si avrebbero invece novità con riguardo al trattamento delle passività previdenziali. Quali sono gli aspetti più importanti che il decreto attuativo della riforma fiscale deve affrontare per dare piena operatività ai principi fissati nella legge delega?

La legge delega per la riforma fiscale, in vigore dal 19 agosto 2023, impegna il Consiglio dei Ministri, nel contesto degli istituti disciplinati dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, a “prevedere la possibilità di raggiungere un accordo sul pagamento parziale o dilazionato dei tributi, anche locali, nell’ambito della composizione negoziata, prevedendo l’intervento del Tribunale, e introdurre analoga disciplina per l’istituto dell’amministrazione straordinaria delle grandi imprese in crisi”.

Le principali novità, pertanto, riguarderebbero l’estensione, da un lato, alla composizione negoziata della crisi degli strumenti che consentono di formulare una proposta di transazione fiscale e, dall’altro, al novero delle passività tributarie “falcidiabili” o dilazionabili.

Attualmente, il Codice della Crisi consente, infatti, il perfezionamento di un accordo sul pagamento dei debiti tributari (e previdenziali) esclusivamente nell’ambito degli accordi di ristrutturazione dei debiti e del concordato preventivo, in alcuni casi, e al ricorrere di specifiche condizioni, anche in assenza di adesione dei creditori pubblici destinatari della proposta (cram down fiscale e previdenziale).

La transazione fiscale non è, quindi, al momento perseguibile tramite altri strumenti di regolazione della crisi d’impresa e dell’insolvenza (accordi che danno esecuzione ai piani attestati di risanamento, piano di ristrutturazione soggetto ad omologazione e concordato minore), oppure il concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio, alcuni di questi istituti consentono, tuttavia, di proporre il pagamento parziale dei debiti fiscali e previdenziali, analogamente agli altri creditori privilegiati, o gli esiti stragiudiziali della composizione negoziata della crisi, come il contratto con uno o più creditori, la convenzione di moratoria e l’accordo sottoscritto anche dall’esperto.

L’operatività di tali principi della legge delega, da attuarsi, entro ventiquattro mesi dall’entrata in vigore della stessa, mediante uno o più decreti legislativi, è subordinata alla verifica di alcuni aspetti pratici, come la tipologia di accordo perfezionabile con gli enti fiscali e l’allargamento ai tributi locali, quello mancato alle passività previdenziali, nonché il coordinamento con le vigenti misure premiali e il perimetro dell’intervento del Tribunale.

Qual è la tipologia di intesa perfezionabile

In termini meramente letterali, l’unica forma di “accordo” definibile nella composizione negoziata è quella sottoscritta dall’imprenditore, dai creditori interessati e anche dall’esperto, che produce alcuni effetti tipici del piano attestato di risanamento (esenzione dalle azioni revocatorie e da alcuni reati di bancarotta).

A parere di chi scrive, la novità normativa dovrebbe, tuttavia, ritenersi estesa anche agli altri esiti stragiudiziali della composizione negoziata della crisi: il contratto con uno o più creditori e, limitatamente all’ipotesi della dilazione, la convenzione di moratoria. Sussistono, invece, dei dubbi in merito agli accordi che danno esecuzione al piano attestato di risanamento, che attualmente non consentono di usufruire della transazione fiscale, ma che costituiscono un possibile esito stragiudiziale della composizione negoziata.

Non rientrano, invece, nel concetto di “ambito della composizione negoziata” altri istituti come il concordato semplificato per la liquidazione del patrimonio e gli strumenti di regolazione della crisi, ad esempio, il piano di ristrutturazione soggetto ad omologazione e il concordato minore, in quanto si perfezionano al di fuori della composizione negoziata della crisi, ovvero dopo l’esito negativo della stessa.

Estensione ai tributi locali

La previsione dell’ampliamento del campo di applicazione della proposta di accordo sui debiti fiscali ai tributi locali, nel solo ambito della composizione negoziata della crisi, è da cogliere con favore, con l’auspicio che possa essere allargata, pur non essendo espressamente previsto dalla legge delega, anche alla transazione fiscale negli accordi di ristrutturazione dei debiti e nel concordato preventivo, peraltro coerentemente con la relazione al provvedimento, nella parte in cui afferma il principio del “coordinamento con la disciplina in tema di transazione fiscale” attualmente prevista dal Codice della Crisi.

Coordinamento con le misure premiali

I benefici fiscali previsti in materia di composizione negoziata (riduzione di interessi e sanzioni su debiti tributari ante e post procedimento, e dilazione delle passività fiscali non ancora iscritte a ruolo) esplicano, tuttavia, i loro effetti soltanto in esito alla stessa, e dunque soltanto successivamente alla formulazione della proposta di accordo ai creditori tributari. È, invece, opportuno che il decreto attuativo preveda la fruibilità di tali benefici già in funzione della presentazione della proposta di transazione fiscale.

Nessuna novità per la transazione previdenziale

La delega fiscale, in considerazione della propria natura, non prospetta che, nell’ambito della composizione negoziata della crisi, l’accordo sul pagamento parziale o dilazionato possa riguardare, oltre ai debiti tributari, anche quelli previdenziali, come già avviene da tempo per la transazione nell’ambito degli accordi di ristrutturazione dei debiti e del concordato preventivo. Sarebbe, pertanto, indispensabile un intervento del legislatore in tal senso, anche al fine di rispettare il suddetto principio di “coordinamento con la disciplina in tema di transazione fiscale”. In mancanza, l’unica proposta formulabile agli enti previdenziali rimarrebbe quella della dilazione, come precisato dal Decreto Dirigenziale del Ministero della Giustizia in materia di composizione negoziata della crisi.

Perimetro dell’intervento del Tribunale

La delega fiscale contempla la possibilità di raggiungere un accordo sul pagamento parziale o dilazionato dei tributi, “prevedendo l’intervento del Tribunale”, i cui termini di attivazione dovranno essere ben definiti dal decreto attuativo. Tale formulazione letterale potrebbe, infatti, prestarsi a diverse interpretazioni: in particolare, non appare chiaro se ci si possa rivolgere all’autorità giudiziaria soltanto in presenza di un accordo preliminarmente già raggiunto o perfezionato tra le parti, come parrebbe essere la ratio della norma, o anche in mancanza di adesione, da parte degli enti fiscali, ad una proposta conveniente formulata dal debitore. A quest’ultimo proposito, la relazione a tale disposizione sottolinea che l’accordo può essere raggiunto “nell’ambito della composizione negoziata sotto la regia del Tribunale, in coordinamento con la disciplina in tema di transazione fiscale” negli accordi di ristrutturazione dei debiti e del concordato preventivo, che prevedono anche la possibilità di omologazione senza il consenso dei creditori pubblici (cram down). In altri termini, andrebbe precisato se il ruolo del Tribunale è quello di “certificatore” di un’intesa già raggiunta oppure di “impositore” di un’offerta di pagamento parziale o dilazionata rifiutata dall’ente fiscale, ancorché conveniente.

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Linkedin: un efficace strumento di marketing per le aziende

Linkedin, inizialmente creato come social network per la ricerca di lavoro, negli ultimi anni si è trasformato in un’efficace strumento di marketing per le aziende. Infatti, sono sempre più numerose le imprese che sfruttano questa piattaforma per generare opportunità di business e incrementare le vendite.

Per manager e imprenditori la presenza su Linkedin è diventata cruciale: è fondamentale curare il proprio profilo personale, mantenerlo attivo e ampliare la propria rete di contatti. In questo modo, non solo si facilita il collegamento con figure di rilievo nel proprio settore, ma si ha anche l’opportunità di entrare in contatto con potenziali clienti interessati ai prodotti o servizi offerti.

Approccio 1 to 1 su Linkedin

Linkedin può essere utilizzato come strumento di marketing anche attraverso l’approccio 1 to 1.  Questa strategia prevede una serie di passaggi, partendo dalla richiesta di collegamento fino alla proposta di un appuntamento, mirando a coinvolgere utenti target. L’obiettivo è far conoscere l’azienda e trasformare gli utenti in potenziali clienti.

Gli step previsti sono:

  • Richiesta di collegamento;
  • Messaggio di ringraziamento;
  • Presentazione dell’azienda: un messaggio personalizzato con cui si presenta l’azienda, accompagnato da materiale informativo (e-book) o dal link del sito aziendale;
  • Richiesta di un appuntamento: messaggio finale con il quale si mira a ottenere un incontro diretto o una call conoscitiva.

Quali sono i vantaggi?

L’attività 1 to 1 su Linkedin è importante poiché mette in relazione le aziende con persone in target, che potrebbero essere interessate ai servizi e prodotti offerti. Inoltre, risulta particolarmente efficace, in quanto prevede una comunicazione personalizzata e diretta tra due utenti, che non viene percepita come spam o pubblicità.

Questo approccio quindi trasmette fiducia, e permette di creare possibili collaborazioni, trasformando molti utenti in veri e propri clienti.

L’importanza di monitorare l’attività e i risultati

Per massimizzare l’efficacia di questa strategia, è fondamentale monitorare l’intero processo. Grazie all’utilizzo di Excel, è possibile registrare le aziende e le persone contattate, con le relative date dei messaggi. In questo modo si ottiene una panoramica chiara dell’avanzamento dell’attività e dei risultati ottenuti.

Infine, il monitoraggio dei lead, sia intesi come appuntamenti fissati sia come indirizzi email ottenuti da figure interessate, è essenziale per valutare l’efficacia complessiva di questa strategia.

Risanamento aziendale

Risanamento del Gruppo Zushi con l’expertise di BFAecosistema

Le società Zushi Italia s.p.a., Roppongi s.r.l. e 10 HP s.r.l., appartenenti al “Gruppo Zushi”, noto marchio di ristoranti giapponesi operanti nel mercato italiano, entrato in crisi a causa degli effetti del COVID-19, hanno presentato a fine febbraio 2023 un’unica istanza di nomina di un professionista indipendente, incaricato di agevolare le trattative con i creditori, al fine di superare la situazione di squilibrio patrimoniale, finanziario e reddituale.

La designazione di tale Esperto, ad opera della Commissione Regionale del Veneto, è ricaduta (marzo 2023) sul Dott. Michele Bana, commercialista, revisore legale dei conti e socio di BFAecosistema, che ha svolto – coadiuvato da due colleghi di Studio, Dott. Francesco Bifolco e Dott.ssa Luana Fogal – alcune attività preliminari di verifica, funzionali a:

  • accertamento delle concrete prospettive di risanamento “in continuità indiretta” (cessione di tutti i rami aziendali affittati e salvaguardia di larga parte dei posti di lavoro);
  • convenienza della proposta da formulare ai creditori, anche rispetto all’alternativa della liquidazione giudiziale.

Sottoscrizione dell’accordo stragiudiziale

L’esito di tali riscontri è stato positivo, consentendo di avviare le trattative con il creditore finanziario del Gruppo e il garante dei finanziamenti a medio-lungo termine erogati dallo stesso (Mediocredito Centrale), i quali hanno accettato la proposta, rispettivamente a fine giugno e settembre 2023, ritenendola conveniente, anche alla luce del parere espressamente richiesto al Dott. Bana.

Alla luce di tale adesione, unitamente alla rinuncia di altri creditori, le società del Gruppo Zushi, il creditore finanziario e l’Esperto hanno sottoscritto, in data 24 novembre 2023, un accordo stragiudiziale, che prevede:

  • il pagamento integrale dei fornitori – ad eccezione di quelli che hanno espressamente rinunciato alla loro pretesa – e degli enti fiscali e previdenziali;
  • la soddisfazione parziale dei finanziamenti a medio-lungo termine (e quello totale degli affidamenti in conto corrente) e la contestuale rinuncia di MCC all’azione di surroga nel caso di escussione della garanzia da parte del credito finanziario, sul presupposto della convenienza dell’intesa rispetto a quanto ragionevolmente ritraibile dalla liquidazione giudiziale.

Tale accordo è stato, poi, completamente eseguito nel giro di alcune settimane, a seguito della cessione di tutti i rami aziendali affittati (6 dicembre 2023), che ha consentito di ricavare la provvista necessaria ad effettuare i pagamenti previsti dal suddetto accordo stragiudiziale.

Il team di BFAecosistema, società multidisciplinare di consulenza aziendale, è specializzato anche nell’accertamento della veridicità dei dati aziendali, nella verifica delle concrete prospettive di risanamento e nella conduzione delle trattative con i creditori, finalizzate contestualmente alla migliore soddisfazione degli stessi e alla salvaguardia della continuità aziendale e dei posti di lavoro.

Articolo GG - eb (2)

Strategie di Employer Branding per l’area Risorse Umane: come attrarre e mantenere i migliori talenti

Come abbiamo visto nell’articolo precedente, l’Employer Branding è una strategia fondamentale per la creazione e promozione di un’immagine positiva dell’azienda come datore di lavoro.

Il dipartimento delle Risorse Umane svolge un ruolo centrale in questo, in quanto mira a comunicare la cultura, i valori, le opportunità di sviluppo e i vantaggi che l’azienda offre ai dipendenti attuali e potenziali.

Un Employer Branding forte contribuisce all’attrazione di talenti di alta qualità e al mantenimento di una forza lavoro impegnata.

Qual è la strategia più efficace?

Per un Employer Branding di successo è necessario:

  1. Articolare una cultura aziendale coinvolgente: il dipartimento HR deve lavorare a stretto contatto con la direzione aziendale per definire e comunicare una cultura aziendale coinvolgente, che dovrebbe poi riflettersi anche nei processi di reclutamento, sviluppo dei dipendenti e valutazione delle performance;
  2. Coinvolgere i dipendenti: il coinvolgimento dei dipendenti è fondamentale per costruire un Employer Branding autentico; il dipartimento HR dovrebbe raccogliere feedback e storie di successo dai dipendenti e utilizzarli per creare una narrazione positiva;
  3. Comunicazione chiara: il team delle Risorse Umane dovrebbe creare una comunicazione chiara e trasparente sugli aspetti positivi della cultura aziendale, i vantaggi e le opportunità di crescita. Questo può essere fatto attraverso il sito web dell’azienda, i social media, i blog aziendali e le piattaforme di recruiting;
  4. Sviluppo di programmi di sviluppo: Il dipartimento HR dovrebbe promuovere programmi di sviluppo professionale che dimostrino l’investimento dell’azienda nei dipendenti. Questi programmi possono includere opportunità di formazione, mentoring e piani di crescita professionale;
  5. Monitoraggio e adattamento continuo: l’Employer Branding è un processo in continua evoluzione. Il dipartimento HR dovrebbe monitorare costantemente il feedback dei dipendenti, le metriche di reclutamento e la reputazione online dell’azienda per apportare miglioramenti e adattamenti.

L’Employer Branding come elemento di successo dell’azienda

In conclusione, l’Employer Branding è un elemento cruciale nel successo dell’azienda nel suo complesso. Una reputazione positiva del datore di lavoro può aiutare a catturare i talenti migliori, migliorare la soddisfazione dei dipendenti e promuovere una cultura aziendale positiva.

Articolo GG - eb

Come l’Employer Branding può aiutarti nella ricerca del candidato ideale

Nell’ambiente aziendale altamente competitivo di oggi, le organizzazioni stanno capendo che non solo devono cercare talenti di alto livello, ma anche convincerli a rimanere. L’Employer Branding è una disciplina chiave nell’HR e si concentra sulla creazione e promozione di un’immagine positiva e attraente dell’azienda come datore di lavoro.

L’Employer Branding si può suddividere in:

  • Employer Branding esterno
  • Employer Branding interno

Cosa si intende per Employer Branding esterno?

Per Employer Branding esterno si intende il creare e mantenere una reputazione aziendale, una brand identity, credibile per il pubblico, utilizzando i canali social per trasmettere i propri valori e la propria filosofia.

Adesso, infatti, i potenziali candidati prima di inviare la propria candidatura cercano informazioni sull’azienda guardando i canali social.

La cura dell’immagine aziendale, tuttavia, è solo una parte di ciò che deve fare l’impresa per potersi garantire le candidature dei potenziali collaboratori. I possibili candidati guardano come l’azienda si presenta all’esterno, ma ciò su cui pongono maggior attenzione sono le recensioni sia dei clienti dell’azienda ma soprattutto quelle dei dipendenti.

Perché è importante l’Employer Branding interno?

Per Employer Branding interno si intende fidelizzare e coltivare i talenti già presenti in azienda, creando un ambiente di lavoro appagante per i collaboratori. Questo rappresenta un valore aggiunto che avrà un effetto positivo sia sulle loro performance che sui loro risultati.

Quali sono i vantaggi dell’Employer Branding?

  • Attrazione dei talenti: attira talenti di alto livello. I candidati preferiranno lavorare per un’azienda con una reputazione positiva come datore di lavoro;
  • Riduzione del turnover dei dipendenti: gli impiegati sono più propensi a rimanere in un’organizzazione che rispecchia i loro valori e soddisfa le loro esigenze;
  • Vantaggio competitivo: le aziende con una buona reputazione come datore di lavoro hanno meno difficoltà a reclutare talenti di qualità;
  • Aumento dell’impegno dei dipendenti: gli impiegati che si identificano con i valori e la cultura aziendale sono più impegnati e motivati, ciò ne migliora la produttività e la soddisfazione;
  • Crescita organizzativa: può attrarre investitori e partner commerciali, contribuendo alla crescita aziendale.

Nel prossimo articolo vedremo quali sono gli elementi di una strategia di Employer Branding vincente!

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Azienda pet-friendly: un approccio innovativo per attrarre e fidelizzare i talenti

Negli ultimi anni sempre più aziende stanno adottando politiche “pet-friendly” per accogliere gli animali domestici dei dipendenti nei luoghi di lavoro.

Questa tendenza è nata dalla consapevolezza dell’impatto positivo che la presenza degli animali può dare al benessere del personale e alla cultura aziendale.

L’ambiente di lavoro di molte aziende è spesso caratterizzato da livelli di stress elevati, che possono influenzare negativamente la produttività e il benessere dei dipendenti.

Quali sono i benefici di portare il proprio animale domestico a lavoro?

La presenza di animali domestici può contribuire a creare un ambiente più disteso e meno stressante. Diversi studi hanno dimostrato che interagire con gli animali può ridurre i livelli di stress e ansia, migliorando così il benessere generale del personale.

Inoltre, un ambiente di lavoro pet-friendly può migliorare l’umore dei dipendenti e l’atmosfera aziendale.

La possibilità di portare il proprio animale domestico al lavoro crea un senso di comunità tra i colleghi, favorisce la condivisione di momenti felici e può aumentare il senso di appartenenza all’azienda; questo, a sua volta, può tradursi in una maggiore soddisfazione lavorativa e in una diminuzione del turnover.

È da tenere presente che le aziende che adottano politiche pet-friendly possono trarre vantaggio anche nella “lotta” per il talento, in quanto molte persone considerano la possibilità di portare i propri animali domestici al lavoro come un vantaggio significativo.

Quali sono, invece, i lati negativi?

Va notato, però, che l’adozione di politiche pet-friendly richiede una pianificazione e un’organizzazione adeguata per gestire le eventuali sfide, che possono includere allergie dei colleghi, norme di igiene, regole di comportamento degli animali, e così via.

È fondamentale che le aziende mettano in atto linee guida chiare e promuovano la responsabilità dei proprietari di animali domestici per garantire un ambiente di lavoro armonioso.

È preferibile adottare o meno un approccio pet-friendly?

Riassumendo, adottare una politica pet-friendly può essere un passo innovativo nell’ambito delle Risorse Umane. Difatti questo approccio può migliorare il benessere del personale, favorire un ambiente di lavoro più piacevole e contribuire all’attrazione e alla fidelizzazione dei talenti.

Le aziende che abbracciano questa tendenza dimostrano una sensibilità verso le esigenze dei propri dipendenti e si pongono in una posizione privilegiata per competere nel mondo del lavoro moderno.

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Il Whistleblowing e il Decreto Legislativo 24/2023

Il 30 marzo 2023 è entrato in vigore il D.Lgs. 24/2023, che fa riferimento alla Direttiva (UE) 2019/1937, chiamata anche “Direttiva Whistleblowing”.

Con il termine whistleblowing si intende l’atto di segnalare comportamenti, atti od omissioni che ledono l’interesse pubblico o l’integrità dell’amministrazione pubblica o dell’ente privato di cui si è venuti a conoscenza per il proprio lavoro.

Questo decreto non rappresenta un primo approccio a questa tematica, in quanto la legge n. 1902 del 6 novembre 2012 aveva già introdotto, in relazione alla sola pubblica amministrazione, una prima disciplina sulla protezione del dipendente pubblico che segnali comportamenti illeciti durante l’attività lavorativa.

Una regolamentazione più compiuta del whistleblowing è sopraggiunta poi con la legge n. 1793 del 30 novembre 2017, che ha integrato la normativa concernente la tutela dei lavoratori del settore pubblico che segnalino comportamenti illeciti e ha introdotto forme di tutela anche per i lavoratori del settore privato.

Quali sono le novità che sono state apportate dal D.Lgs. 24/2023?

Le novità introdotte sono:

  • Raccogliere in un unico testo normativo l’intera disciplina, dapprima suddivisa in diverse leggi, dei canali di segnalazione e delle tutele riconosciute ai segnalanti (c.d. whistleblowers) sia del settore pubblico che privato;
  • Fornire maggiore tutela al whistleblower e ai suoi familiari, questo per cercare di incentivare le segnalazioni di illeciti nei limiti e con le modalità indicate nel decreto;
  • Allargare la platea degli enti organizzativi che avranno l’obbligo di applicare tale decreto, ovvero l’obbligo di adottare canali di segnalazione sicuri volti alla tutela della riservatezza dei whistleblowers pena l’applicazione di sanzioni;
  • Predisporre nuovi canali di segnalazione, oltre a quelli interni già esistenti;
  • Estendere il perimetro degli illeciti potenzialmente oggetto di segnalazione.

Quali sono gli enti coinvolti dal D.Lgs. 24/2023?

I soggetti che dovranno attuare il decreto sono sia enti pubblici che aziende / organizzazioni private.

In particolare, i soggetti del settore privato sono:

  • Enti che hanno impiegato, nell’ultimo anno, la media di almeno 50 lavoratori subordinati con contratti di lavoro a tempo indeterminato o determinato;
  • Enti che non hanno raggiunto la soglia dei 50 lavoratori subordinati, ma rientrano tra quelli obbligati al rispetto della normativa in materia di servizi, prodotti e mercati finanziari e prevenzione del riciclaggio e del finanziamento del terrorismo, tutela dell’ambiente e sicurezza dei trasporti;
  • Enti che rientrano nell’ambito di applicazione del d.lgs. 231/2001 e adottano modelli di organizzazione e gestione ivi previsti (anche se non hanno raggiunto la soglia dei 50 lavoratori subordinati).

Quali sono le scadenze per l’attuazione del D.lgs. 24/2023?

Il decreto deve essere attuato entro:

  • Il 15 luglio 2023 per enti/aziende che hanno un numero di dipendenti pari o superiore ai 250;
  • Il 17 dicembre 2023 per enti/aziende che hanno un numero di dipendenti che va dai 50 ai 249.

Di quali tutele gode chi compie la segnalazione?

Il whistleblower è la persona che segnala, ovvero denuncia all’Autorità giudiziaria o contabile, violazioni di disposizioni normative nazionali o dell’Unione europea che ledono l’interesse pubblico o l’integrità dell’amministrazione pubblica o dell’ente privato, di cui è venuta a conoscenza in un contesto lavorativo pubblico o privato.

Le tutele che vengono fornite a questi soggetti sono:

  • Tutela di riservatezza: l’identità del segnalante non può essere rivelata a persone diverse da quelle competenti a ricevere o a dare seguito alle segnalazioni;
  • Protezione dalle ritorsioni: è vietata ogni forma di ritorsione anche solo tentata o minacciata;
  • Limitazioni della responsabilità: non è punibile chi riveli o diffonda informazioni delle violazioni coperte da obbligo di segreto, relative alla tutela del diritto d’autore etc., purché al momento della segnalazione vi fossero fondati motivi per ritenere che la rivelazione o diffusione delle stesse informazioni fosse necessaria per svelare la violazione;
  • Misure di sostegno: consistono in informazioni, assistenza e consulenze a titolo gratuito sulle modalità di segnalazione e sulla protezione dalle ritorsioni offerta dalle disposizioni normative nazionali e da quelle dell’Unione Europea, sui diritti della persona coinvolta, nonché sulle modalità e condizioni di accesso al patrocinio a spese dello Stato.

Queste forme di tutela, oltre che al whistleblower, vengono garantite anche ai suoi familiari, colleghi e facilitatori; quest’ultimo è colui che assiste il segnalante durante il processo di segnalazione.

In che modo il whistleblower può fare una segnalazione?

Con il nuovo decreto un soggetto può fare una segnalazione utilizzando uno dei seguenti canali:

  1. Canale di divulgazione interno;
  2. Canale di divulgazione esterno;
  3. Divulgazione pubblica.

Per quanto riguarda il canale interno, questo deve essere progettato con misure di sicurezza tali da garantire, ove necessario anche tramite strumenti di crittografia, la riservatezza dell’identità del segnalante, delle persone coinvolte e comunque menzionate nella segnalazione, nonché del contenuto della stessa e della relativa documentazione.

La gestione del canale interno deve essere affidata a una persona o a un ufficio interno autonomo dedicato e con personale formato a riguardo oppure ad un soggetto esterno, anch’esso autonomo e con personale specificamente formato.

Il canale esterno rappresenta una delle novità del D.Lgs. 24/2023 che lascia all’autonoma e discrezionale valutazione del segnalante la decisione di attivare tale percorso al verificarsi di alcune specifiche condizioni.

L’Anac è il soggetto che ha l’onere di attivare la piattaforma informatica che consentirà il corretto funzionamento di tale percorso di segnalazione da parte del whistleblower e dovrà offrire le medesime garanzie di riservatezza già indicate per il canale di segnalazione interna.

In merito alla divulgazione pubblica, questa viene disciplinata dall’art. 15 del D.Lgs. 24/23 e come per le segnalazioni esterne vengono definite le condizioni al verificarsi delle quali il segnalante può utilizzare tale modalità; inoltre, il soggetto beneficerà delle medesime misure di protezione accordate dal decreto per l’utilizzo del canale interno/esterno.

Quali sono le sanzioni applicabili?

L’ANAC applica al responsabile le seguenti sanzioni pecuniarie:

  1. Da 10.000 a 50.000 euro quando accerta che sono state commesse ritorsioni o quando accerta che la segnalazione è stata ostacolata o che si è tentato di ostacolarla o che è stato violato l’obbligo di riservatezza;
  2. Da 10.000 a 50.000 euro quando accerta che non sono stati istituiti canali di segnalazione, che non sono state adottate procedure per l’effettuazione e la gestione delle segnalazioni, ovvero che l’adozione di tali procedure non è conforme alla normativa, nonché quando accerta che non è stata svolta l’attività di verifica e analisi delle segnalazioni ricevute;
  3. Da 500 a 2.500 euro quando accerta che è stato violato l’obbligo di riservatezza circa l’identità del segnalante.

Perché è importante questo Decreto?

Per concludere, il Decreto Legislativo 24/2023 segna un notevole progresso nella promozione della cultura del whistleblowing in Italia.

Ha introdotto diverse novità alle normative precedenti, offrendo un maggiore sostegno e protezione ai segnalanti, sia nel settore pubblico che in quello privato. La garanzia della riservatezza dell’identità del segnalante, la protezione dalle ritorsioni e la limitazione della responsabilità nel caso di divulgazione pubblica sono aspetti fondamentali che incoraggiano la segnalazione di comportamenti illeciti dannosi per l’interesse pubblico.

L’obiettivo principale della Direttiva Whistleblowing è di promuovere un ambiente lavorativo più sano e trasparente, compiendo un passo importante verso una società più equa, etica e responsabile.

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L’importanza delle Risorse Umane per la crescita aziendale

Le Risorse Umane ricoprono un ruolo fondamentale in azienda. Investire in una solida struttura HR rappresenta un passo fondamentale per il successo e la crescita di ogni azienda.

Gran parte degli imprenditori, in particolare proprietari di PMI, per far crescere il proprio business tendono a focalizzarsi soltanto sui loro prodotti / servizi e clienti, dimenticando che la scelta e la gestione del personale può fare la differenza.

Un programma HR ben definito è essenziale per la crescita aziendale, poiché consente di individuare il personale più idoneo e motivare i dipendenti, contribuendo così a costruire un team solido e coeso.

Su cosa devono riflettere le aziende?

Ci sono tre principi fondamentali che devono essere considerati dagli imprenditori:

1. Le persone sono l’asset più importante che l’azienda possiede

Senza persone non c’è business.

I dipendenti sono il motore del successo dell’azienda, poiché conoscono ogni dettaglio dei prodotti e dei servizi offerti, oltre a gestire le relazioni con i clienti e i fornitori.

Tutto inizia con un solido programma HR che rende efficace la ricerca, la selezione e l’assunzione di candidati qualificati, tenendo in considerazione gli obiettivi e i valori aziendali.

2. La cultura aziendale ha un ruolo chiave

Una cultura aziendale che pone le persone al centro in ogni aspetto, dalla loro attrazione, inserimento, formazione, fino alla possibilità di fare carriera, crea un ambiente in cui i dipendenti vorranno rimanere e crescere insieme al business.

Quando un’azienda si prende cura dei propri dipendenti avrà un ritorno positivo non solo in termini di performance e risultati, ma ne migliorerà anche la reputazione aziendale.

Per poter fare ciò è necessario avere programma HR ben strutturato, attraverso il quale definire le strategie che l’impresa intende adottare per creare un ambiente di lavoro gratificante per i lavoratori; ad esempio attraverso l’implementazione di premi, opportunità di formazione e di crescita professionale.

3. L’HR è dinamico

L’HR è un settore dinamico e in continua evoluzione, poiché deve adattarsi costantemente ai numerosi e mutevoli bisogni dei dipendenti e dell’azienda stessa.

La direzione aziendale deve quindi lavorare insieme al team HR, interno o esterno, in modo da sviluppare una strategia che si basi sulle esigenze aziendali e sulla crescita futura mettendo sempre al primo posto le persone.

In conclusione

Le persone sono il fulcro dell’azienda, per questo è fondamentale creare una cultura aziendale che metta al centro il benessere dei dipendenti.

Collaborando attivamente con il team HR, l’azienda sarà in grado di costruire un gruppo di lavoro solido e motivato, migliorando sia le prestazioni che la reputazione aziendale.

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Fare selezione: può sembrare banale ma non lo è

Quando si pensa alla parola “selezione” si immagina questo scenario: un’azienda che ha bisogno di personale pubblica sul proprio sito internet un annuncio, riceve quindi i curricula da vari candidati e dopo alcuni colloqui assume una persona. Niente di più, niente di meno. Giusto? Diciamo che è un buon inizio per sapere in generale cosa fa un Recruiter. Queste elencate sono le attività che tutti conosciamo di questa figura professionale, però “fare selezionesignifica tanto altro.

In cosa consiste davvero il processo di selezione del personale?

Quando un’azienda attiva una ricerca del personale, in realtà, l’esigenza che si presenta è ben stratificata, così come lo sono le modalità per individuare la figura ideale.

1- Per prima cosa il responsabile della selezione redige una job description, dove sono racchiuse le caratteristiche richieste e le responsabilità che dovrebbe ricoprire la nuova risorsa. Solo quando si ha un quadro completo di chi cercare, si inizierà ad attuare una serie di strategie per entrare in contatto con i cv più in linea rispetto alla posizione.

2- Viene poi pubblicato l’annuncio di lavoro sul sito aziendale e sui diversi canali a disposizione e, contemporaneamente, si procede con quella che viene definita “ricerca attiva”. Non ci si limiterà a contattare soltanto i candidati che si sono proposti in modo spontaneo, ma anche quelli che possono essere dei candidati interessanti per la nostra offerta.
Per fare questo, ad oggi, abbiamo diversi strumenti a disposizione: oltre al classico passaparola, un po’ vintage ma sempre efficace, abbiamo strumenti 2.0 sui quali si possono pubblicare gli annunci come LinkedIn e Infojobs, che consentono di trovare la figura professionale più in linea con le richieste dell’azienda.

3- Successivamente avviene lo screening dei cv, una delle attività più importanti e più delicate perché i profili sono tanti e tutti diversi tra loro, ognuno con la propria storia.

4- Il primo contatto con il candidato può avvenire in diversi modi: con una telefonata o con un’e-mail. Se il feedback di questo contatto è positivo, si passerà ad un primo colloquio conoscitivo, in presenza oppure online.

5- Infine il colloquio, che rappresenta la parte centrale e più critica dell’intero processo di recruiting. Per questo possono essere necessari vari step, come il colloquio con l’HR Specialist, il colloquio tecnico con il futuro responsabile della risorsa o, se l’azienda è più strutturata, possono esserci anche ulteriori passaggi. Il colloquio, a mio avviso, ha bisogno di 3 ingredienti fondamentali: cura, sincerità e passione perché insieme fanno in modo che il candidato percepisca l’amore per ciò che si sta facendo.

Cosa deve fare un Recruiter dopo il colloquio?

Dopo il colloquio, un passaggio che viene spesso messo in secondo piano dal Recruiter è quello di dare un feedback al candidato.

Personalmente ho imparato a farlo, ma non è così scontato come si crede, perché ho scoperto la bellezza di ricevere “un grazie” nonostante si stiano comunicando notizie non molto piacevoli (parlo dell’importanza del feedback nell’articolo precedente, qui il link all’articolo).

Il ruolo del Recruiter non finisce con l’assunzione della persona in azienda, ma prosegue, quando è possibile, con la sua “cura”, ovvero facendo sentire la propria vicinanza al dipendente e rafforzando così il rapporto.

Concludendo, al contrario di quello che si pensa, fare selezione non è un lavoro banale. Dietro c’è una vera e propria ricerca per trovare la persona più adatta da inserire all’interno di un team e di una realtà aziendale, che collabori all’interno di un ecosistema già esistente.

LZ - metodologie Project Management

Le principali Metodologie di Project Management per la gestione dei progetti aziendali

Il Project Management è una disciplina fondamentale per il successo delle aziende, poiché consente di pianificare, eseguire e monitorare in modo efficace le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Quali sono le principali metodologie di Project Management?

Esistono diverse metodologie di Project Management, ognuna con le proprie caratteristiche e approccio. In questo articolo, esploreremo alcune delle principali metodologie utilizzate nella gestione dei progetti aziendali. Ad oggi, esperienza alla mano, i più utilizzati sono le metodologie Waterfall e Agile.

Metodologia Waterfall (Cascata)

La metodologia Waterfall è uno dei primi approcci strutturati al Project Management.

Il processo è suddiviso in fasi sequenziali e lineari, ciascuna delle quali dipende dal risultato della fase precedente. Le fasi principali sono: analisi, progettazione, implementazione, test e manutenzione.

È una metodologia ben definita e particolarmente adatta a progetti con requisiti chiari e stabili.

Metodologia Agile

L’approccio Agile è flessibile e adattabile ai cambiamenti, focalizzandosi sulla consegna rapida e iterativa di prodotti o servizi.

Gli obiettivi vengono suddivisi in piccole attività chiamate iterazioni, spesso della durata di due o quattro settimane.

Alcune delle metodologie più popolari all’interno dell’Agile sono Scrum e Kanban. Il primo prevede iterazioni chiamate sprint, mentre il secondo si basa sulla visualizzazione delle attività e sul controllo del flusso di lavoro. Oltre a queste ce ne sono molte altre, come Lean, Service Design, Design Thinking.

Tuttavia è importante notare che queste metodologie spesso vengono adattate a settori e a contesti aziendali molto specifici, a differenza di Waterfall e Agile che vengono maggiormente utilizzate in versione pura o ibrida.

Al momento, l’approccio Agile è più diffuso e ampiamente adottato rispetto alla metodologia Waterfall. La principale ragione di questa crescente popolarità è la sua capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e alle esigenze del cliente. La metodologia Agile promuove la collaborazione, la flessibilità e la consegna iterativa, consentendo alle organizzazioni di rispondere prontamente ai feedback dei clienti e di adattare i prodotti o i servizi in corso d’opera.

È fondamentale sottolineare che la scelta tra Waterfall e Agile dipende dalle specifiche esigenze e dalle caratteristiche del progetto. Progetti con requisiti ben definiti e stabili, in cui è possibile pianificare con precisione le fasi del progetto, potrebbero ancora beneficiare dell’approccio Waterfall. Ad esempio, progetti di ingegneria o di costruzione, spesso richiedono una pianificazione dettagliata e una struttura ben definita, rendendo Waterfall la soluzione più adatta.

Contattaci all’indirizzo info@laboratoriosoluzioni.it per avere maggiori informazioni in merito al Project Management e alla modalità Agile.

CLESSIDRA 3

Feedback: l’importanza di una risposta

La vita è fatta di domande e di risposte. Se delle prime siamo sommersi, le seconde invece sono sempre troppo poche. Per le persone è importante ricevere un feedback e lo è ancora di più quando si tratta di un’attività che occupa buona parte della vita, il lavoro.

Quando una persona si candida ad un annuncio di lavoro significa che sta cercando un’occupazione o nuove opportunità. Nel momento in cui il Recruiter contatta qualcuno sicuramente è perché ha suscitato in lui curiosità, vedendo nel suo profilo un potenziale candidato. È così che inizia il processo di selezione.

L’importanza di una risposta anche in caso di esito negativo

Durante i colloqui possono emergere determinate esperienze o situazioni che durante la lettura del cv non erano emerse. Si può scoprire, quindi, che il candidato che si pensava perfetto per la posizione in realtà non è quello giusto.

Ricontattare il candidato per dargli un feedback sarebbe un atto dovuto e dargli delle risposte sarebbe visto come un gesto di professionalità e di umanità. Rappresenterebbe un segno di rispetto e di lungimiranza, perché se quel candidato non è idoneo per la selezione di oggi potrebbe esserlo un domani. Inoltre, in questo modo il Recruiter darebbe una buona immagine dell’azienda che rappresenta, lasciando al candidato un’impressione positiva.

Il feedback non deve essere per forza una chiamata, può anche essere un’e-mail in cui si spiegano brevemente i motivi che hanno portato a questa decisione. Sarebbe importante però che l’e-mail non fosse quel classico “copia e incolla” ma una risposta personalizzata per ogni candidato, per farlo sentire ancora più importante e valorizzato. In questo modo si dimostrerebbe che, nonostante la selezione non sia andata a buon fine, si ha comunque piacere a dargli un riscontro, facendogli capire che non è soltanto un cv tra tanti, ma una risorsa a cui abbiamo dato valore.

Quali conseguenze comporta non dare un feedback?

Lasciare in sospeso i candidati è sbagliato, soprattutto per chi un lavoro non ce l’ha. Inoltre, tutto questo potrebbe tornarci indietro come un boomerang perché si avranno candidati sempre meno motivati ad ascoltare offerte di lavoro in maniera interessata.

Cercare lavoro è un vero e proprio lavoro: richiede tempo ed energie e io lo so bene perché prima di essere una Recruiter sono stata una candidata. So cosa vuol dire non ricevere delle risposte restando in attesa.

Cosa consiglio ai colleghi Recruiter?

Comunicare delle risposte è quindi fondamentale per noi Recruiter, sia in caso positivo che in caso negativo. Rappresenta anche un modo per mantenere dei rapporti e per coltivare delle relazioni nel tempo con quei candidati, perché mai dire mai, in futuro potrebbero essere proprio ciò che stiamo cercando e aver lasciato un’ottima impressione farà iniziare il processo di selezione con una marcia in più.

Quindi, colleghi recruiter, mi rivolgo a voi: dare un feedback è un’attività che richiede pochi minuti del nostro tempo e ci farà apparire persone serie, corrette e che svolgono il loro lavoro in modo efficiente. Nella vita i “no” ci saranno sempre, ma è meglio dire un no che lasciare le persone in un limbo con false speranze.

Project Management

Project Management: metodologie per guidare il valore e il successo delle attività di progetto

Il project management è un elemento cruciale per il successo di qualsiasi progetto. Le metodologie di project management forniscono un quadro strutturato per la pianificazione, l’esecuzione e il controllo delle attività, consentendo ai team di lavorare in modo efficiente e di raggiungere gli obiettivi stabiliti.

Project Management: quali sono i vantaggi?

Secondo uno studio del Project Management Institute (PMI):

  • l’89% delle organizzazioni adotta una forma di metodologia di project management per guidare i loro progetti;
  • il 71% delle organizzazioni affermano di utilizzarla o di averla adottata in modo significativo;
  • il 49% delle organizzazioni utilizza ancora la metodologia waterfall, soprattutto in settori come l’ingegneria e la costruzione.

Sempre secondo il PMI, le organizzazioni che utilizzano le metodologie di project management riportano una maggiore probabilità di raggiungere i propri obiettivi di progetto, rispetto a quelle che non le utilizzano.

Le metodologie di project management sono correlate a una maggiore efficienza e a una migliore gestione del tempo. Uno studio di PwC, una delle Big Four della consulenza a livello mondiale, ha rilevato che il 75% dei progetti, realizzati secondo metodologie di project management, ha rispettato i tempi previsti, rispetto al 56% dei progetti senza tali metodologie.

Inoltre, – e non è di poco conto – i progetti completati utilizzando una metodologia di project management hanno una probabilità del 17% in più di superare le aspettative di profitto, rispetto ai progetti non gestiti in modo strutturato.

Un ultimo parametro di misurazione può essere l’indice ROI (Return On Investment) del progetto: l’impiego delle metodologie di project management è, infatti, correlato a un maggiore ritorno sull’investimento. In particolare, sempre secondo il PMI, ogni dollaro investito in project management genera un valore aggiunto di 6,8 dollari.

Ma quali sono le metodologie di Project Management da poter utilizzare?

In letteratura, esistono molteplici tipologie di metodologie di project management, quali ad esempio Waterfall, Agile, SCRUM, SAFe e Kanban, solo per citarne alcune.

Di conseguenza, la scelta della metodologia da adottare diventa rilevante per il successo del progetto. Tale scelta dipende:

  • dalle caratteristiche del progetto;
  • dalle esigenze del team;
  • dalle preferenze dell’organizzazione.

In effetti, alcune metodologie si adattano meglio a progetti con requisiti ben definiti, mentre altre si concentrano sulla flessibilità e sulla capacità di adattamento ai cambiamenti. La comprensione delle diverse metodologie e la capacità di adattarle alle proprie esigenze può fare la differenza tra un progetto di successo e uno che fallisce.

In altri termini, investire tempo nella scelta e nell’implementazione della metodologia di project management giusta può portare a risultati positivi e allo sviluppo di competenze nel team, favorendo quindi lo sviluppo dei progetti, dell’azienda e delle persone che la compongono.

Taglio cuneo fiscale

Taglio del cuneo fiscale: un reale sostegno all’impresa?

Il 1° maggio 2023 è stato approvato dal Consiglio dei Ministri il Decreto Lavoro, che taglierà di 4 punti percentuali il cuneo fiscale. In termini semplici, il cuneo fiscale è la differenza tra lo stipendio lordo, versato dal datore di lavoro, e la cifra netta percepita dal dipendente in busta paga. Nello specifico, questo taglio andrà ad aggiungersi a quello già effettuato tramite la Legge di Bilancio per i redditi inferiori ai 35mila euro annui.

Presentato come sostegno tangibile contro l’aumento del costo della vita, -parole del ministro Giorgetti- il Decreto Lavoro si pone l’obiettivo di fronteggiare l’annoso problema dell’inadeguatezza salariale italiana. L’idea alla base non è una novità: adeguare gli stipendi al costo della vita permetterà di aumentare i consumi della popolazione, creando più mercato per le imprese.

Ma un minore ammontare di trattenute in busta paga rappresenta una vera soluzione al problema?

Cosa cambia in busta paga?

Questa misura, valida da luglio a dicembre 2023, permetterà di appesantire le buste paga dei lavoratori con retribuzione lorda annua fino a 35mila euro. Più nel dettaglio:

  • per retribuzioni fino a 25mila euro lo sconto percentuale salirà al 7 percento, contro il precedente taglio di 3 punti;
  • per la fascia compresa tra i 25 e i 35mila, invece, il taglio percentuale arriverà al 6 percento, dai 2 punti di cui già godeva.

Stando alle elaborazioni dello studio De Fusco Labour & Legal, questi tagli si tradurranno in un aumento di 96 euro al mese circa per un reddito di 25mila euro e di circa 99 euro per un reddito di 35mila euro.

La situazione italiana

In base al rapporto Taxing Wages reso noto dall’Ocse (Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico), nel 2021 il cuneo fiscale in Italia è stato del 46,5%, al quinto posto della classifica. In testa, il Belgio (52,6%), seguito da Germania (48,1%), Austria (47,8%) e Francia (47%).

Ciò nonostante, dall’elaborazione Openpolis sui dati Ocse, la variazione dello stipendio medio in base all’inflazione nel decennio 1990-2020 si è attestata ad un 25,5% per il Belgio, 33,7% per la Germania, 24,9% per l’Austria e un 31,1% per la Francia, contro lo scoraggiante primato italiano che segna un peggioramento del -2,9%. Questo implica che gli stipendi in Italia, a differenza di quanto accaduto negli altri Paesi con elevata pressione fiscale, non sono stati adeguati all’inflazione degli ultimi vent’anni. È, quindi, evidente come l’erosione del potere d’acquisto nel nostro caso sia multifattoriale.

Vi è poi un’ulteriore considerazione da fare: nel caso in cui l’Italia dovesse ridurre il debito pubblico dello 0,85% del Pil, così come previsto, per il governo sarebbe a dir poco difficile riuscire a reperire finanziamenti per un nuovo taglio del cuneo fiscale nel 2024. È, perciò, chiaro come questo genere di misura vada interpretata in un’ottica di temporaneità, più che come un’effettiva soluzione a medio-lungo raggio.

Il vero motivo per cui gli stipendi sono così bassi

Sempre dati Ocse alla mano, è possibile notare che la produttività generale dei fattori (manodopera, capitali, ecc.) è praticamente la stessa dal 1985 in Italia; eccezion fatta per il biennio 2020-21, dove la statistica è stata pesantemente influenzata dalla pandemia e dal lockdown.

In un contesto di scarsa produttività, le uniche due strategie per poter rimanere competitivi a livello internazionale consistono nel mantenere una bassa retribuzione, oppure applicare politiche economiche che vadano ad aumentare il debito pubblico per compensare la svalutazione del tasso di cambio. Da queste valutazioni, emerge il fatto che il vero nocciolo della questione non è tanto nella tassazione del lavoro, quanto nella mancata crescita economica del paese.

Certo, una delle cause di questo è dovuta all’elevata tassazione e alla difficoltà di accedere al credito (e il rapporto della Banca Mondiale, Doing Business, lo conferma), ma il Centro Studi Fondazione Ergo sottolinea come siano da prendere in considerazione anche la tendenza diffusa nel tessuto produttivo italiano a:

  • Non investire in innovazione;
  • Effettuare produzioni a basso contenuto tecnologico;
  • Non investire abbastanza nella formazione dei lavoratori (con conseguente disallineamento tra domanda e offerta di lavoro);
  • Non preparare adeguatamente i manager e gli imprenditori stessi.

Inoltre, secondo un ulteriore studio basato sulle statistiche Eurostat 2019-2021, oltre alle cause precedentemente nominate, a incidere sul valore del salario medio italiano, si aggiunge:

  • Una forte discontinuità lavorativa (ricorso eccessivo a contratti di lavoro non standard);
  • Una crescente presenza di qualifiche più basse (scarse quote di dirigenti, professioni intellettuali e scientifiche).

Conclusioni

Andando ad analizzare le cause del ristagno economico italiano, emerge quindi come il cuneo fiscale elevato sia solamente parte di una situazione più complessa e sfaccettata. In definitiva, riteniamo che il futuro dell’impresa italiana, più che fare affidamento su “soluzioni tampone”, come possono essere quella del taglio al cuneo fiscale, debba puntare a una strategia lungimirante, che miri a tornare competitiva sul panorama europeo e internazionale, tramite interventi di riqualificazione del tessuto produttivo.

Se sei interessato a ridurre i costi del personale della tua azienda e/o vuoi richiederci una consulenza specializzata, contattaci all’indirizzo bfaimpresa@bfamail.com.

HR crisi d'impresa

Il ruolo delle Risorse Umane nella gestione delle crisi aziendali

Crisi aziendale e piano di gestione per la crisi

Per “crisi aziendale” si intende una minaccia, esterna o interna, ai valori fondamentali e alle funzioni operative aziendali che può portare, nei casi più gravi, al fallimento della società. Al giorno d’oggi, ogni azienda dovrebbe redigere un piano per la gestione della crisi (crisis management plan), volto a rilevare e minimizzare il potenziale danno rappresentato da una crisi.

Ma che ruolo possono avere le Human Resources (HR) nella gestione di una crisi aziendale?

Una crisi aziendale può avere un grave impatto sulla salute mentale dei dipendenti, nonché sulla loro capacità di svolgere adeguatamente le loro mansioni ed è qui che entra in gioco il ruolo dell’HR. Com’è noto, due delle funzioni principali riconosciute all’HR nel mondo aziendale sono quelle di gestire la comunicazione interna, in particolare tra dipendenti e manager, e garantire il benessere del personale sul posto di lavoro. In effetti, si dimostra che incorporare il benessere dei dipendenti all’interno del proprio piano di gestione della crisi conferisce maggiori possibilità di successo, rispetto alle aziende che si occupano esclusivamente di proteggere i sistemi e i processi aziendali, senza quindi cercare di salvaguardare il capitale umano aziendale.

Obiettivi dell’HR in relazione alle crisi aziendali

L’HR, quindi, deve essere in grado di:

  • informare i dipendenti sulle potenziali crisi che possono interessare l’organizzazione;
  • rendere i dipendenti consapevoli del loro ruolo nell’affrontare la crisi.

A tal proposito, spesso le risorse umane creano e conducono corsi di formazione e sviluppo professionale all’interno dell’organizzazione. In particolare, la formazione sulla gestione delle crisi per la direzione e il personale chiave è una componente fondamentale di un’efficace gestione delle crisi.

Lo scopo finale della gestione della crisi è quello di riportare l’azienda verso le normali operazioni, nel modo più efficace possibile. Nonostante il fatto che alcune crisi siano impossibili da prevedere o pianificare, ha comunque senso la gestione delle crisi aziendali. Infatti, è proprio il modo in cui tali crisi vengono gestite a fare la differenza tra ripresa organizzativa e collasso. Il ruolo delle risorse umane, in questi tempi delicati, è quello di guidare politiche e strategie che diano priorità al benessere dei dipendenti e promuovano una comunicazione interna aperta e costruttiva.